Logo Officiel de OLIAD-FORMATION

Former & Mobiliser

Oliad-Formation: Former et mobiliser les entreprises

EXEMPLES DE MISSIONS

Mission 1 - Mobiliser l’ensemble des managers d’un réseau bancaire métropole et outremer sur la conduite du changement
Mission 2 - Accompagner les équipes d’une société de gestion sur l’oral des appels d’offres
Mission 3 - Accompagner des banquiers privés dans leur démarche commerciale
Mission 4 - Doper l’animation d’un réseau de prescripteurs
Mission 5 - Professionnaliser les entretiens annuels dans une entreprise industrielle
Mission 6 - Former des chargés d’accueil à la vente au guichet et au rebond commercial
Mission 7 - Accompagner la création d’une Académie des Ventes, pour un acteur majeur du transport
Mission 8 - Réunir 90 experts-comptables dans une réflexion prospective
Mission 9 - Faire progresser le taux d’activation des comptes pour une société de trade sur des produits dérivés
Mission 10 - Intervention au sein de l’académie Formation de commerciaux de l’assurance

» Cliquer plus bas sur une des missions pour en savoir +

Mission 1

Mobiliser l’ensemble des managers d’un réseau bancaire métropole et outremer sur la conduite du changement
L’ambition de la nouvelle direction générale: développer un état d’esprit d’entrepreneur chez les managers.

Un changement qui passe, bien sûr, par la posture managériale des directeurs d’agence pour conduire les changements nécessaires sur les plans de l’organisation, du travail en synergie multicanale et multisite. Il s’agissait de revisiter, au regard de cette ambition, les compétences sur des actes managériaux fondamentaux tels que:

• la conduite de l’entretien mensuel
• le pilotage de la performance
• l’accompagnement et le coaching des collaborateurs

80 % de taux de satisfaction. Et ce, dans un contexte peu favorable au changement.

Dans ce projet conduit en lien étroit avec la direction de la formation et la direction du réseau, il fallait marquer un changement fort pour anticiper le scepticisme légitime d’une population managériale déjà « formée à de nombreuses reprises au management » qui doutait de l’utilité concrète d’une nouvelle action de formation.

Le bilan de ce projet qui a duré 6 mois: Un taux de satisfaction significatif de 80 %.

Sortir du cadre pour mieux y rentrer

En amont, les managers ont été réellement impliqués dans la construction des formations en étant invités à participer à la conception des modules de formation en apportant des situations concrètes de management à traiter.

Puis, un lancement du projet en grandes journées réunissant jusqu’à 50 directeurs, a permis de marquer l’enjeu et de décloisonner en favorisant une réflexion inter-regions. Cette journée s’est conclue par une séance de questions/réponses entre les directeurs et leur direction générale.

A l’issue de cette journée les managers ont eu le choix des modules qu’ils souhaitaient suivre.

Au cours des modules de formation, les consultants, sans jamais faire de compromis sur les objectifs marqués par la direction générale, ont également traité les problématiques apportées par les directeurs en y apportant des réponses concrètes.

Moins en contenu mais plus en profondeur

Souhaitant s’inscrire en rupture avec les formations précédentes, les modules ont été construits en se focalisant sur les pratiques managériales prioritaires. Le fait de réfléchir collectivement sur des situations concrètes, puis, dans un second temps de s’entrainer, a permis de rendre cette formation réellement efficace et pérenne.

Le recours à la vidéo, réellement exploitée, a permis aux directeurs de prendre conscience de l’impact de leur communication dans leur posture managériale.

Enfin, l’intégration des supérieurs hiérarchiques des directeurs d’agence dans le dispositif a prouvé la cohérence et la volonté de la direction générale de conduire le changement à tous les niveaux de la hiérarchie.

2

Accompagner les équipes d’une société de gestion sur l’oral des appels d’offres
Une équipe asset-management en demande de se challenger

Les soutenances commerciales sont conduites par un trinôme : directeur de la gestion/directeur de la relation client/gestionnaire. La demande de cette équipe : se challenger et être accompagnée pour améliorer leurs présentations face à un auditoire multiple.

Le parti-pris adopté : une logique de coaching opérationnel en s’appuyant sur les projets à défendre.

Un regard critique
Première étape de l’accompagnement :

L’analyse des documents écrits. Le regard du consultant porte sur la structure, la clarté, l’orientation commerciale des supports destinés aux clients.

Des entraînements intensifs à l’exercice de la soutenance
Seconde étape de l’accompagnement :

• Une alternance d’entraînements individuels pour, en toute bienveillance, faire prendre conscience des points sur lesquels le collaborateur peut capitaliser mais également des points de progrès, et trouver des solutions pour rendre sa présentation plus convaincante.
• Une alternance d’entraînements collectifs pour fluidifier les interventions de l’équipe soutenance, travailler la posture et le comportement.

Les bénéfices de ces accompagnements:

• Anticiper les réactions des clients pour construire des réponses de qualité
• Professionnaliser la présentation: Structurer l’intervention, clarifier les messages et fluidifier la transition dans l’enchainement des thèmes et des intervenants
• Continuer de conforter le client par rapport à sa perception d’expertise dégagée à l’écrit
• Rassurer son client par la notion d’équipe dédiée.

3

Accompagner des banquiers privés dans leur développement commercial

Cette intervention trouve son origine dans la demande du directeur de la gestion privée d’accompagner la montée en compétence de ses collaborateurs sur des problématiques différentes.

• la demande de recommandation,
• la relance des propositions commerciales
• l’immobilisme de clients indécis
• les fondamentaux de l’entretien.

Une démarche individualisée

Pour chaque collaborateur, l'accompagnement commence par une mise en situation d'entretien commercial, sur un cas construit avec le directeur de la gestion privée.

L'objectif: valider les points maîtrisés mais également les points sur lesquels doit porter l'accompagnement.

Le consultant, dans le rôle du client, challenge le banquier privé, puis effectue un débrief précis sur son ressenti de l'entretien en tant que client. Sans concession et en toute bienveillance, les points positifs et les points d'amélioration sont posés, avec des conseils et apports concrets de la part du consultant

Après cette séquence de démarrage déjà formatrice, les séquences d'accompagnement individuel s'enchaînent selon les axes d'efficacité commerciale à renforcer.

La liberté d’exposer ses difficultés, l’assurance de trouver une aide concrète.

Au cours de séances de 2 heures d’accompagnement individuel avec le consultant, les collaborateurs évoquent leurs difficultés et travaillent très concrètement à les résoudre.

Par exemple, comme sur une difficulté ressentie sur la relance d’un client, le consultant travaille avec le collaborateur au traitement de ses freins et à la construction d’un argumentaire de relance.

La séquence d’accompagnement individuel se termine sur un plan d’action précis et l’établissement de l’ordre du jour de la prochaine séance : par exemple établir son retour sur expérience et apporter une liste de clients à rappeler en direct. Parce qu’il n’y a pas de suffisance dans l’approche mais une posture d’aide concrète de la part du consultant, la valeur ajoutée des séances d’accompagnement est fortement ressentie; Les collaborateurs peuvent être challengés sur des sujets sur lesquels ils ont des craintes, et trouver de vrais éléments de réponse.

4

Doper l’animation d’un réseau de prescripteurs

Cette mission a été conduite auprès d'une équipe de commerciaux en charge de l'animation de prescripteurs (courtiers, CGPI, compagnies d'assurance…)

Se démarquer et convaincre dans un temps réduit

Leur besoin : convaincre en 30 minutes leur auditoire de la richesse de leurs offres par une présentation percutante.

Des entraînements collectifs

Les ateliers ont porté à la fois sur le fond et la forme:

• S’approprier les supports utilisés
• Dégager les messages-clés
• Soigner les liaisons
• Gérer les questions embarrassantes
• Gérer ses émotions face aux insatisfactions.

Ils se déroulent par groupe de 4.

Chacun vient avec 2 à 3 présentations et s’entraine. Au fur et à mesure des entraînements, le consultant adapte ses apports en fonction de ce qu’il observe. Les participants mettent en œuvre les apports pour refaire leur présentation. Ils peuvent donc ainsi constater leurs progrès pendant la séance de coaching. Ces entraînements très concrets constituent une préparation optimale pour leurs présentations à venir.

Pour l’un des groupes, qui avait déjà été formé sur ce thème, une approche par les techniques du théâtre, transposées dans leur univers, a permis de travailler sur les bons réflexes et de capitaliser sur la formation précédente. Le recours à la caméra a constitué un vrai plus pour les participants.

5

Professionnaliser les entretiens annuels
L’objectif : renforcer le management de proximité

Dans cette grande entreprise, l’activité commerciale se porte relativement bien mais avec une absence de management tant dans la communication que dans les actes. C’est dans ce contexte que le nouveau Directeur Général a décidé d’investir sur le management de proximité, conscient que ceux-ci n’avaient jamais été formés sur le management.

Le premier axe de travail a été celui des entretiens annuels. Avant cette opération, environ 20 % seulement des collaborateurs avaient bénéficié d’un entretien annuel et, le plus souvent, les comptes rendus de ces entretiens étaient inexploitables.

Le second axe pour 2015 sera de construire un cursus management.

Un travail de fond sur le sujet de l’entretien annuel

Pendant une formation d’une journée uniquement consacrée à l’entretien annuel, tous les facteurs clés de succès ont été travaillés dans le détail :

• la méthodologie : préparation, recueil des faits, formalisation des objectifs opérationnels
• l’appropriation des différentes étapes
• la gestion de sa propre communication dans l’entretien

Tous ces points ont été travaillés sur la base de cas concrets et avec l’aide de la vidéo qui a permis aux managers de se voir en situation.

Chaque manager a travaillé sur un profil de collaborateur réel, en préparant son entretien, en clarifiant sa posture et son discours : « Qu’ai-je envie de lui dire sur l’année écoulée ? Que vais-je lui demander pour l’an prochain ? »

Une croissance spectaculaire du taux d’entretiens annuels

Cette opération a marqué l’enjeu mis par la direction générale sur les entretiens annuels. Le travail de fond réalisé a permis aux managers d’être préparés à l’exercice. Ajoutons que la cohérence dans la ligne managériale a été assurée : les managers des managers ont eux aussi suivi la formation et assuré les entretiens annuels des managers de proximité.

6

Former des chargés d’accueil à la vente au guichet et au rebond commercial

L'objectif de cette action: Faire monter en compétence les collaborateurs d'accueil d'une grande banque de réseau.

• d’une part sur la vente de moyens de paiement et de produits d’épargne simple
• d’autre part sur le rebond commercial, pour la prise de rendez-vous au guichet.

Une formation ancrée dans le concret

Cette formation s’est déroulée en agence école où les conditions réelles de la vente au guichet étaient réunies.

20 profils client, représentatifs de la clientèle de la banque ont été construits pour réaliser des mises en situation réalistes.

Sur ces bases, la formation a été constituée d’entraînements successifs et filmés, pour travailler sur les accroches et le traitement des objections

Une formation efficace et évolutive

A l’unanimité, les participants ont apprécié le coté concret et directement applicable de la formation.

Au fur et mesure des sessions, les formations se sont enrichies des « trucs et astuces » trouvés par les groupes précédents. Résultat : cette formation a largement contribué à l’atteinte des objectifs sur une opération commerciale assurance grâce à l’efficacité de la prise de rendez-vous au guichet.

7

Accompagner la création d’une Sales Academy, pour un acteur majeur du transport

Pour cet acteur majeur du transport en France et à l'international, il s'agissait de créer pour les commerciaux itinérants et sédentaires une académie des ventes afin de professionnaliser et d'homogénéiser les pratiques.

Un projet porté par la direction du réseau et accompagné par les chefs des ventes

Le management a été associé dès le début du projet notamment dans la conception d’une méthode de vente propre au client. Il a été ensuite mis en capacité de suivre la mise en œuvre. À la fin de chaque formation, chaque commercial doit établir son plan d’action et le retourner au consultant et à son chef des ventes pour permettre au manager d’accompagner dans la durée son collaborateur.

Un projet porté par la direction du réseau et accompagné par les chefs des ventes

Les cursus métier ont été dessinés d’emblée dans une logique de blended learning. La partie e-learning a été complètement réalisée sur mesure.

Les modalités pédagogiques ont fait une large part à la vidéo utilisée de façon interactive ; les apprenants, immergés dans un entretien commercial de prospection représentatif de la réalité de leur activité, sont invités à chaque étape de l’entretien commercial à décider de la suite de l’entretien en fonction des réponses du prospect. L’interactivité et le sur-mesure ont séduit les commerciaux et ont permis un excellent taux de connexion.

Ce recours au blended learning a permis de centrer le présentiel sur l’entraînement intensif.

Un cursus individualisé

A mi-parcours chaque participant bénéficie d’une séance de coaching individuel par téléphone.

Une simulation de prise de rendez-vous par téléphone est organisée, avec le consultant qui endosse le rôle du prospect. L’entretien est préparé par le commercial en amont de la séance.

La finalité de cet entretien est de challenger chaque participant dans une situation professionnelle au plus près de son quotidien.

A l’issue de cette simulation de prise de rendez vous par téléphone, le consultant débriefe l’entretien et fait des apports complémentaires sur-mesure pour chaque commercial.

Une volonté: Mesurer les acquis de la formation

A la fin du parcours, les commerciaux sont challengés une journée d’évaluation constituée d’une succession d’actes commerciaux, réalisés devant du jury de managers commerciaux.

Ainsi le dispositif permet de mesurer les acquis.

Par ailleurs, des KPI ont été suivis pour mesurer l’évolution de la performance commerciale : nombre d’appels de prospection, nombre de rendez-vous obtenus, etc.

L’analyse des KPI associée à la mesure de l’évolution des compétences permet de faire vivre le dispositif en créant notamment de nouveaux modules adaptés aux différents besoins.

Faire évoluer en permanence la Sales Academy

Le dispositif ne demeure bien sûr pas figé. L’enjeu est de poursuivre le développement des compétences et de produire des résultats.

Pour cela, il a été décidé de mettre place une people review des directeurs des ventes sur leurs commerciaux pour, à la fois renforcer des compétences commerciales non encore parfaitement maîtrisées et continuer à développer des compétences complémentaires sur des thématiques nouvelles. Les sujets nouveaux seront traités en présentiel. Les points de perfectionnement seront traités, à distance, de façon individuelle par l’accompagnement en visio-conférence et en collectif avec des classes virtuelles.

8

Réunir 90 experts-comptables dans une réflexion prospective

Pour ce groupement d’expertise comptable, il s’agissait de mettre en œuvre un séminaire centré sur la relation client, dans une logique de prospective, pour anticiper l’évolution des attentes des clients et une éventuelle réforme sur cette profession réglementée.

Le challenge: Faire travailler efficacement 90 participants

La première journée du séminaire a été organisée en ateliers, animés chacun par un consultant. Les participants ont été invités à travailler en profondeur sur les différentes dimensions de la relation dans la perspective du « client cible 2020 »

Entendre la voix du client

La deuxième journée a démarré par une table ronde animée en plénière par le consultant. Lors de cette table ronde, trois clients invités ont pu exprimer, chacun dans leur domaine, les impacts de la relation client, leurs attentes et leur vision de l’évolution de leurs besoins. Cette journée s’est poursuivie par la restitution en plénière des travaux des ateliers de la veille. En clôture de ce séminaire, OLIAD a projeté un film retraçant le fil conducteur de ces 2 jours, permettant ainsi de prolonger l’effet « évènementiel ».

9

Faire progresser le taux d’activation des comptes pour une société de trade sur des produits dérivés
Le constat de départ : un taux important de demandes d’ouverture de comptes restées sans suite

Dans ce contexte, il a été décidé de mettre en place une action de formation pour faire progresser le taux d’activation des comptes.

Dans ce secteur d’activité où tous les entretiens téléphoniques sont enregistrés, l’écoute des demandes a constitué un matériau de départ particulièrement appréciable pour évaluer précisément les pistes de progrès et déterminer les pratiques à mettre en œuvre.

Sur la base de ces écoutes, le consultant a accompagné individuellement chaque commercial dans la définition d’un plan d’action visant à augmenter le taux d’activation.

Une formation centrée sur les pratiques attendues

La formation, en équipe, a été centrée sur les pratiques professionnelles attendues définies sur la base des écoutes au niveau :

• de l’accueil client
• de la relance
• de la validation de la pleine satisfaction du client à la fin de son appel.

Pendant cette formation, les entraînements ont été enregistrés pour faire « entendre » à chacun l’impact du para-verbal.

10

Intervention au sein de l’académie Formation de commerciaux de l’assurance

Dans le cadre d’une Académie destinée aux commerciaux d’une compagnie d’assurance, OLIAD intervient depuis 2 ans pour animer 5 modules liés à l’efficacité commerciale.

Au delà de l’animation de ces modules, OLIAD accompagne l’entreprise sur l’évolution de l’académie

Chaque année, OLIAD réalise un travail avec la direction de la formation sur les préoccupations commerciales des participants pour mettre en place les réponses en termes de formation

C’est ainsi que deux nouveaux modules ont été créés en 2014 :

• S’affirmer face à un client difficile
• Négocier face à un client potentiel

Pour 2015, OLIAD a été sollicité pour réaliser de l’accompagnement opérationnel auprès de commerciaux en difficultés sur le plan commercial.